Inclusione e gioco di squadra, la cura del Ministro della Difesa per il rinnovamento delle Forze Armate

(di Roberto Mattei) – Criticate e dissentite dalla politica, le linee d’azione di Elisabetta Trenta rappresentano un moderno e potente strumento di management per la motivazione del personale e il successivo sviluppo dell’organizzazione già adottato da molte aziende di successo.

Fin dal suo insediamento a Palazzo Baracchini, Elisabetta Trenta è stata senza alcun dubbio il Ministro della Difesa più amato e contestato della storia repubblicana per via delle sue politiche volte al miglioramento dei processi interni, ben sapendo – da docente universitaria e ufficiale della Riserva Selezionata dell’Esercito – che il destino delle organizzazioni e il successo delle azioni di miglioramento passano attraverso le persone che ne fanno parte, come una grande famiglia, indistintamente dal fatto che siano civili o militari, che siano in perfetto stato di salute o abbiano una disabilità.
Non a caso, in occasione della Festa della Repubblica Italiana, la Trenta ha voluto che nella parata militare fossero incluse tutte le rappresentanze del suo dicastero: i dipendenti civili, la Riserva Selezionata, il gruppo sportivo paralimpico, i veterani, i rappresentanti delle vittime del dovere, i caduti per la Patria. Una parola, “inclusione”, che ha scatenato un putiferio, tra le pretestuose polemiche dei politici e le critiche di qualche giornalista asservito al potere politico.

Alcune testate giornalistiche hanno preso di mira il Ministro accusandolo di non aver saputo incidere favorevolmente sulle principali attività della Difesa, considerando prioritari argomenti di second’ordine – asili nido nelle caserme, ricongiungimenti familiari e sindacalizzazione dei militari – dimenticando questioni molto più importanti e per le quali esistono le Forze Armate, dalla pianificazione e gestione operativa, alle dinamiche legate all’industria nazionale della Difesa, dall’acquisizione di mezzi, equipaggiamenti e sviluppo di nuovi progetti alla cooperazione internazionale.
Ma Elisabetta Trenta è una donna tosta e, nonostante sia in atto un’offensiva contro di lei, va avanti per la sua strada, a testa alta, perché prima di investire in tecnologie, addentrarsi in dispendiosi progetti, programmi e attività, è indispensabile lavorare sulle persone: il benessere dei propri dipendenti, affinché siano più felici, possano lavorare meglio ed essere più produttivi; la formazione, affinché possa essere fornita a tutti una motivazione e conoscenza tale per svolgere i propri compiti nella maniera migliore possibile e con competenze all’avanguardia.

Checché se ne dica, il percorso intrapreso dal Ministro è perfettamente corretto e rappresenta il nuovo paradigma che, da un decennio a questa parte, governa i rapporti tra le aziende e il proprio personale, una strategia di management fondata sul miglioramento continuo dei processi aziendali, focalizzata sulla vita delle persone e sul cambiamento in positivo degli aspetti personali, professionali, sociali e familiari. Se si vuole creare un rapporto solido e costruttivo con i propri dipendenti bisogna innanzitutto trasmettere loro la fiducia, mettersi in campo in prima persona e mettere da parte superflui formalismi! Questo purtroppo qualcuno non l’ha ancora capito, come non ha appreso che il comportamento autocratico non sempre si rivela la soluzione migliore per la gestione di una organizzazione di successo. Ciò non significa che lo stile autoritario sia inutile, visto che in molti casi rappresenta il miglior atteggiamento per uscire da situazioni particolari e di emergenza nelle quali ci si deve muovere molto velocemente, ma il protrarsi nel tempo di tale stile non può che essere dannoso e deleterio per tutta l’organizzazione!

I soldati, graduati, sottufficiali, ufficiali e dipendenti civili seguono i propri capi per l’esempio che danno, per quello che dicono e fanno e per queste cose li riconoscono o non come leader!
Essere un leader significa ispirare e influenzare, avere una visione chiara di dove si vuole andare e saperla trasmettere ai collaboratori. Nelle Forze Armate, così come nelle aziende, è certo che esistano dei capi, ma non sempre sono presenti dei leader. La leadership si impara e si coltiva partendo dall’umiltà e non importa quanti (e quali) titoli hai, le persone che rispondono ai nostri comandi non ci valuteranno certo per quello, ma per gli obiettivi che saremo in grado di raggiungere e per cosa sapremo trasmettere concretamente a livello di motivazione e spirito di squadra.

Elisabetta Trenta, pur nelle vesti di Ministro della Difesa, si è spogliata umilmente dei titoli e degli onori – come ogni grande comandante o leader dovrebbe fare – per porsi al servizio di militari e civili, senza dimenticare chi, ferito nel corpo o nell’anima in teatro operativo, porta ancora su di se i segni delle ferite, senza abbandonare coloro che si sono ammalati per il servizio e le famiglie dei militari che sono morti per la difesa della patria. Così facendo, il Ministro ha messo nelle migliori condizioni ambientali ed emotive tutto il personale della Difesa, di ogni ordine e grado, nessuno escluso e la parata militare del 2 giugno scorso ne è stato un esempio.
I contestatori, dunque, stiano sereni, i risultati dell’operato del Ministro non tarderanno ad arrivare e
se è vero che le organizzazioni sono fatte di persone, è anche vero che le persone possono cambiare le organizzazioni. Quando questo accadrà, e solo allora, la Difesa sarà pronta per pensare all’innovazione tecnologica e alla riorganizzazione operativa, potendo fare affidamento su un personale nuovo, al di sopra di ogni barriera politica, in possesso della capacità di lavorare efficacemente in squadra e in grado di trovare le soluzioni più efficaci per risolvere i problemi, superando quelle criticità che fino ad oggi hanno impedito il raggiungimento degli obiettivi prefissati.

A chi si ostina a dissentire, è bene ricordare che in ambito Difesa la capacità di problem solving assume un importanza strategica, soprattutto per quanto attiene alla leadership e alle azioni di comando e controllo dove il successo di ogni azione è basato sull’efficacia nel risolvere i problemi. Inoltre le deviazioni del “Sistema Difesa” sono molteplici e non si può pretendere di risolverle da un giorno all’altro con un colpo di bacchetta magica come qualcuno ipocritamente vorrebbe far credere! Bisogna innanzitutto elaborare al meglio tutte le informazioni valutando con attenzione ed equilibrio desideri, imperativi e rischi, tenendo conto che ogni decisione affrettata può influire sulla tempistica, le prestazioni e il budget di un processo-progetto.
Iniziare ad affrontare i cambiamenti a “piccoli passi” – come l’esperienza giapponese insegna nella filosofia del Kaizen e come la Trenta sta facendo – sembra essere pertanto l’unica strada percorribile verso il miglioramento e l’innovazione del comparto.

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